COS’E’ L’EFFICACIA NEL COACHING? ANZITUTTO UN GRATTACAPO

COS’E’ L’EFFICACIA NEL COACHING? ANZITUTTO UN GRATTACAPO

Nell’ambito della ICF Conference 2025, da poco conclusa, si è svolta anche una interessante tavola rotonda partendo dalla domanda “Che cosa rende efficace la sessione di coaching”. Ogni partecipante ha detto la sua, spiegando cosa a suo avviso può migliorare l’efficacia nell’interazione col cliente, portando la propria esperienza e chiarendo il proprio pensiero. Poiché ero presente ho seguito con interesse, e tuttavia alla fine mi è rimasta una sensazione di vuoto che mi ha fatto riflettere. Finché poi ne ho capito l’origine: stava tutta nell’indeterminatezza del termine “efficacia”.

Stiamo parlando di coaching, dunque è ovvio che l’efficacia sia al centro del discorso. Ma come dobbiamo valutarla? Rispetto a chi, a cosa? E poi, chi deve valutarla? Perché qua sono in gioco almeno tre punti di vista: del coach, del cliente, e di coloro che ci avranno a che fare alla fine del percorso.

Non è un caso se oggi nel mondo del coaching esistano metodi e strumenti differenti per affrontare questo problema, e diversi autori hanno proposto soluzioni (Da Anthony Grant a Richard Boyatzis, da Mary O’Neill a Daniel Goleman, e naturalmente da John Whitmore a David Clutterbuck; quest’ultimo è uno dei pochi a sottolineare la necessità di misurare il contesto, non solo il coachee). Andando però sul concreto, gli strumenti più frequentemente usati sono:

1.Goal Attainment Scale (GAS) Proposto dal succitato Anthony Grant, è un modello di valutazione su tre dimensioni:

• goal attainment (raggiungimento obiettivi),
• insight & self-awareness,
• enhanced wellbeing e resilienza.

Metodo semi-quantitativo molto usato perché semplice, flessibile e “parlante” per HR.

2. Feedback pre/post
Forse il più classico, valuta cambiamenti percepiti da stakeholder rilevanti. Spesso è combinato con checklist comportamentali definite assieme a HR e Coachee.

3. Questionari di consapevolezza e insight Sorta di assessment light spesso di proprietà dei coach o dei centri di formazione

Alcune osservazioni

Si può senz’altro accettare che questi strumenti siano di qualche aiuto nel valutare l’efficacia di un processo ad alta complessità come è il coaching. Tuttavia, a un livello più generale, ci sentiamo di fare due osservazioni

La prima riguarda le implicazioni sistemiche di un processo di coaching, sia pre che post. Pensare e agire come se un processo di cambiamento riguardasse solo chi vi è direttamente coinvolto è un modo di guardare non più sostenibile nel mondo in cui siamo. Ciò non significa naturalmente che per valutare la riuscita di un coaching occorra attendere e considerare tutto ciò che col tempo potrà accadere attorno al coachee; in ogni caso, e in base alla situazione, occorrerà però scegliere a quale livello (temporale e dimensionale) fermarsi nella valutazione.

La seconda investe il concetto stesso di misurabilità. In tutti i metodi attualmente in uso, ormai più nessuno si sogna di attribuire una patente di “oggettività” alle valutazioni, e anche una misurabilità di tipo digitale diventa un derivato dei criteri (soggettivi) scelti per effettuarla: il rischio è che invece di aggiungere, tolga informazione. Non a caso John Whitmore, che è sempre stato un tipo molto pratico, prediligeva valutazioni analogiche.

Una posta in gioco oltre gli obiettivi

E’ bene anche sottolineare che negli anni quello che era il punto focale di ogni coaching è andato modificandosi: c’è stato uno shift dalla Performance al Cambiamento. E’ qui che entra in gioca il concetto di Empowerment. Nelle organizzazioni moderne, raggiungere un obiettivo non basta: ciò che conta è la capacità delle persone di adattare il proprio modo di pensare, collaborare e prendere decisioni. In questo ambito che il coaching contemporaneo può mostrare il suo valore più alto: non si limita a sviluppare competenze, ma aiuta le persone a imparare qualcosa sul proprio modo di apprendere.

Questo approccio — definito da Gregory Bateson deutero-apprendimento — è ciò che permette a un manager, a un team o a un professionista di trasferire ciò che ha appreso oltre il contesto immediato dell’obiettivo.

Un conto è migliorare una performance; ma il vero Empowerment è cambiare i criteri con cui si genera quella performance. Per un HR questo fa tutta la differenza. Un obiettivo raggiunto produce un risultato misurabile; un obiettivo raggiunto più una crescita nei processi di apprendimento produce capacità adattiva, leadership matura e autonomia evolutiva. Dunque un’efficacia di secondo livello, non meno importante di quella su cui ci si concentra in prima battuta.

Alcuni esempi pratici in azienda:

• Leadership: un manager non impara solo a delegare meglio, ma scopre le proprie convinzioni implicite sul controllo.
• Change management: i team non adottano solo nuove procedure, ma rivedono il proprio modo di reagire alle novità.
• Collaborazione: i professionisti non solo comunicano meglio, ma riconoscono le proprie mappe relazionali abituali.
• Performance individuale: non si migliora solo la gestione del tempo, ma il proprio modello personale di priorità e riconoscimento.

In questo senso, il coaching diventa un investimento strategico: trasforma l’obiettivo in un laboratorio di meta-riflessione, dove la domanda cruciale diventa “Cosa hai compreso di te raggiungendo questo risultato?”. È da questa consapevolezza che nasce una performance generativa, ripetibile e moltiplicabile nel tempo.