TUTTO SOTTO CONTROLLO: LA TEMPESTA PERFETTA E’ DIETRO L’ANGOLO!
TUTTO SOTTO CONTROLLO: LA TEMPESTA PERFETTA E’ DIETRO L’ANGOLO!
La frase “è tutto sotto controllo” ha di solito un effetto rasserenante. Ci dice che i piani stanno funzionando come previsto, gli obiettivi si stanno avvicinando nei tempi prefissati, eventuali fattori ostacolanti sono stati già previsti e neutralizzati in anticipo. Insomma, una situazione che tutti vorremmo vivere quanto più frequentemente sia possibile, e che tutti in qualche modo cerchiamo di fare avverare attraverso il “controllo”. Ma cos’è il controllo? Nella lingua italiana ha perlomeno due significati differenti: quello di verifica (Ho controllato i conti, occorre diminuire le spese) e quello di guida (Ha perso il controllo dell’auto). Il primo significato porta al concetto di feedback operate: “Ho controllato i conti” (Feedback) “occorre diminuire la spese” (Operate). Tutto ok e perfettamente legittimo.
Il secondo invece andrebbe preso con le pinze: è accettabile infatti solo se è vera almeno una di queste due condizioni:
- Il sistema che vogliamo controllare è pienamente conosciuto e prevedibile, tanto che possiamo limitarci a dare il colpo di avvio e poi tutto andrà da sé. Ad esempio un orologio: una volta caricato, possiamo essere certi che segnerà le ore fino a quando dura la carica senza alcun intervento correttivo.
- Il sistema che vogliamo controllare non è pienamente conosciuto né prevedibile- dunque complesso- ma è costantemente monitorato e corretto dai nostri interventi in tempo reale, come accade ad esempio durante una passeggiata a cavallo.
Penso che se vi chiedessero se la vita reale assomigli di più a un orologio o a un cavallo, pochi di voi azzarderebbero l’orologio; eppure la verità è che invece tanti scelgono di ignorare la differenza, e ancora più persone hanno la pretesa di trovare la chiave per far sì che un cavallo funzioni come un orologio. Le librerie e la rete sono piene di schemi, modelli, algoritmi, teorie statistiche che promettono dare soluzioni definitive ed efficaci al problema.
In sostanza accade questo, che più la situazione si rivela complessa e imprevedibile, più si cerca di inventare e rinforzare nuovi metodi di “controllo” che da un lato rendono il tutto ancora più ingovernabile, dall’altro preparano il terreno per rovesci catastrofici. Sono quelle strategie che Watzlawick chiama “ipersoluzioni”: nate con le migliori intenzioni e destinate già in partenza a peggiorare le cose.
- Un esempio di ipersoluzione è la categoria Operazione riuscita, paziente morto: si agisce attenendosi scrupolosamente a protocolli che sono stati efficaci in altri tempi e contesti nell’illusione che potranno automaticamente funzionare anche per i nostri obiettivi. Ovviamente non sarà così: le Best Practice non funzionano nei contesti complessi, e i protocolli di cura in medicina sono tra i principali accusati per i decessi di origine iatrogena.
- Un secondo tipo di ipersoluzione si chiama A spese altrui. Un’ipersoluzione usatissima che consiste nel risolvere il nostro problema scaricandolo altrove oppure aggravandolo per qualcun altro. Peccato che in un sistema iperconnesso come il mondo contemporaneo anche i contesti lo sono, e tutte le furbizie che vi vengono immesse ci ritornano molto velocemente.
- Ci sono poi le ipersoluzioni definibili come Stupidità delle buone intenzioni, che funzionano aggravando il problema. Ecco un buon esempio: negli anni '90 la pesca dei merluzzi in nord Atlantico si è praticamente azzerata. II governo canadese diede la colpa della crisi alla foca, predatore naturale dei merluzzi, e si mise a sterminare 500 mila foche ogni anno. Sterminando i predatori, si pensava, le prede (i merluzzi) possono aumentare di nuovo e la pesca può riprendere. Nonostante il massacro di foche, il numero di merluzzi non è mai più aumentato: come mai? Nel 1988 Peter Yodzis, scienziato e ricercatore teoretico, ecologista, dimostrò che il modello delle catene alimentari è una banalizzazione lineare delle intricatissime reti alimentari, nelle quali molti predatori sono anche predatori di predatori. Le foche non mangiano solo i merluzzi, ma anche tanti predatori dei merluzzi. Se diminuiscono le foche, aumentano gli altri predatori dei merluzzi. Risultato, i merluzzi diminuiscono ancora di più.
Questi sono dunque i principali tipi di ipersoluzioni, nati dalla cecità contestuale che ci porta a esasperare un approccio lineare e deterministico per “controllare” ciò che per sua natura non lo è.
Ma allora in termini di gestione o management cosa è opportuno fare? Dave Snowden, creatore del framework Cinefyn, dice che la prima cosa da fare è capire la natura del contesto in cui stiamo agendo: se è semplice o anche complesso ma lineare e prevedibile possiamo utilizzare i buoni vecchi metodi: piani d’azione, best practice, proiezione al futuro e via dicendo. Ma se invece abbiamo indizi di aver a che fare con un contesto complesso, dunque né lineare né prevedibile, mettiamoci il cuore il pace. Prendiamo in mano il volante e andiamo con l’approccio feedback operate: agisci- capisci- adatti- agisci. E via così.