Il leader che produce il collaboratore di cui poi si lamenta

Naturalmente non è sempre così. Ma prima di farsi l’idea che un certo collaboratore non funziona, ci sono alcune domande che ogni leader farebbe bene a farsi

«Non posso delegargli niente. Prima di fare qualsiasi cosa viene sempre a chiedermi conferma.» È una frase che chi lavora nelle organizzazioni ha probabilmente sentito molte volte. E spesso è anche vera: ci sono collaboratori che sembrano incapaci di prendere una decisione senza consultare il proprio responsabile, che chiedono indicazioni anche quando potrebbero procedere autonomamente, che davanti a un problema preferiscono trasferirlo verso l’alto anziché provare a risolverlo. La spiegazione più immediata è altrettanto semplice: quella persona è insicura, poco autonoma, scarsamente responsabile. Può darsi.

Ma prima di arrivare a questa conclusione potremmo farci una domanda un po’ più scomoda: e se almeno una parte di quel comportamento fosse stata prodotta proprio dalla relazione con il suo responsabile?

Come insegnare dipendenza senza volerlo

Immaginiamo un manager molto presente, competente e veloce nel trovare soluzioni. Quando un collaboratore incontra una difficoltà, interviene. Quando vede qualcosa che potrebbe essere fatto meglio, corregge. Quando gli viene presentato un problema, suggerisce immediatamente una soluzione. Niente di particolarmente strano. Anzi, probabilmente è convinto di fare bene il proprio lavoro.
Il collaboratore, però, impara.

Impara che prima di decidere è prudente chiedere. Impara che la soluzione del capo arriverà comunque e che forse è inutile investire troppo tempo nel cercarne una propria. Impara che prendere autonomamente una decisione diversa da quella che avrebbe preso il responsabile può comportare una successiva correzione. Poco alla volta comincia quindi a chiedere conferma più frequentemente. Il manager osserva questo comportamento e ne ricava una conclusione:

«Vedi? Non è autonomo.»

Perciò aumenta la propria presenza, verifica maggiormente, interviene prima. E il collaboratore impara ancora meglio. E si crea il tipico circuito infernale:

controllo → minore autonomia → maggiore richiesta di conferma → percezione di scarsa autonomia → maggiore controllo.

A quel punto diventa difficile stabilire dove sia cominciato tutto. Ma forse è anche la domanda meno interessante.

E però non è colpa nemmeno del capo

Sarebbe infatti troppo facile capovolgere semplicemente la spiegazione: prima pensavamo che il problema fosse il collaboratore, adesso scopriamo che il vero colpevole è il manager. Avremmo cambiato imputato, non modo di pensare.

Le persone arrivano nelle relazioni professionali con competenze, esperienze, timori, aspirazioni e abitudini differenti. Un collaboratore può avere imparato in precedenti organizzazioni che prendere iniziative è rischioso. Può temere l’errore. Può desiderare approvazione. Può essere molto autonomo in alcune attività e aver bisogno di guida in altre. E il responsabile reagisce a questi comportamenti.

Il punto interessante è proprio questo: ciascuno reagisce a ciò che fa l’altro e, reagendo, contribuisce a creare le condizioni perché l’altro continui a comportarsi in un certo modo. Ancora il dannato circuito.

La leadership, osservata da questa prospettiva, rivela la sua vera natura. Non è qualcosa che una persona “esercita” unilateralmente su un’altra, ma una proprietà della relazione che si costruisce fra loro.

Prima di osservare l’altro, provare a osservare se stessi

Qui può diventare utile un piccolo cambio di prospettiva. Quando un manager pensa che un collaboratore sia poco autonomo, prima di chiedersi come modificarne il comportamento potrebbe provare a osservare il proprio. Non servono strumenti particolarmente sofisticati. Dopo un’interazione significativa possono bastare alcune domande.

- Quanto spazio gli ho lasciato prima di intervenire?
- Gli ho chiesto che cosa avrebbe fatto oppure gli ho immediatamente detto che cosa fare?
- Quando mi ha portato un problema, gli ho restituito una domanda o una soluzione?
- Che cosa accade quando prende una decisione diversa da quella che avrei preso io?
- Gli chiedo davvero di assumersi responsabilità oppure gli chiedo, più sottilmente, di indovinare che cosa deciderei io al suo posto?

Quest’ultima possibilità è particolarmente insidiosa. Esistono organizzazioni nelle quali si parla continuamente di autonomia, mentre nel frattempo tutti hanno imparato che la scelta più sicura consiste nel capire che cosa desidera il capo e comportarsi di conseguenza. Formalmente si delega. Pragmaticamente si addestra alla dipendenza.

Ma anche la delega può produrre il suo problema.

Naturalmente il circuito può funzionare anche nell’altra direzione. Un responsabile può concedere autonomia troppo rapidamente a una persona che non possiede ancora competenze o informazioni sufficienti. Il collaboratore sbaglia. Il manager perde fiducia e riprende il controllo. Il collaboratore, dopo essere stato prima lasciato solo e poi corretto, diventa più prudente e comincia a chiedere conferme. Il responsabile conclude nuovamente: «Non è abbastanza autonomo.»

La questione, quindi, non è stabilire se sia meglio controllare o delegare.
È capire che cosa sta producendo, in quella relazione e in quel momento, il nostro modo di intervenire.

Un comportamento manageriale non è efficace in sé. Dare indicazioni precise può essere indispensabile con chi sta imparando qualcosa, oppure soffocante per chi quella cosa la sa già fare. Fare domande può sviluppare autonomia oppure lasciare disorientata una persona che avrebbe semplicemente bisogno di un’informazione. Delegare può significare fiducia, ma può anche essere percepito come abbandono.

La parola chiave è: “Dipende.” Parola poco amata dai manuali, ma piuttosto frequentata dalla realtà.

Imparare a vedersi

Forse una delle competenze più difficili per chi esercita una funzione di leadership consiste proprio nel riuscire a includere se stesso nella situazione che sta osservando.

Non soltanto: «Perché questa persona continua a comportarsi così?»

ma anche: «Che cosa faccio io quando si comporta così?»

E poi: «Che cosa accade dopo che l’ho fatto?»

Sono domande meno rassicuranti, perché ci tolgono la comoda posizione dell’osservatore esterno. Ma aprono possibilità che la semplice attribuzione di caratteristiche personali tende a chiudere. Se definisco qualcuno “poco autonomo”, posso soltanto sperare che cambi. Se invece riconosco un circuito al quale sto partecipando, posso provare a cambiare qualcosa nel mio comportamento e osservare che cosa succede.

Per questo, davanti al collaboratore che continua a chiedere conferma, potrebbe essere utile sospendere per un momento la diagnosi. E sostituire la domanda: «Perché questa persona continua a comportarsi così?» con una leggermente diversa:

«Che cosa stiamo facendo, ognuno dalla sua parte, che fa sì che questo comportamento continui a presentarsi?»