Anche le microimprese hanno diritto a un purpose

Da qualche anno il purpose è diventato uno dei protagonisti del linguaggio manageriale. Non c’è grande organizzazione che non senta il bisogno di dichiarare la propria ragione di esistere, possibilmente accompagnandola con un impegno a migliorare il mondo. Un’ambizione rispettabile, naturalmente. Anche se, a giudicare da certe dichiarazioni, viene il sospetto che il pianeta dovrebbe ormai essere un luogo meraviglioso. Ma proviamo a cambiare scenario.

Immaginiamo un’impresa con sei dipendenti, un titolare che passa le giornate tra clienti, fornitori, banche e problemi quotidiani, e un’attività che consiste nel produrre bulloni, effettuare pulizie industriali o tenere la contabilità di altre piccole aziende. Se arrivasse un consulente e domandasse: «Qual è il vostro purpose?», probabilmente riceverebbe uno sguardo perplesso. E forse anche qualche indicazione sulla strada più breve per raggiungere l’uscita. Eppure è proprio qui che la questione diventa interessante.

Secondo i dati ISTAT, circa il 95% delle imprese italiane appartiene alla categoria delle microimprese, quelle con meno di dieci addetti. Una moltitudine di organizzazioni che costituisce una parte essenziale del nostro tessuto economico e sociale. Possibile che il bisogno di senso, direzione e riconoscimento riguardi soltanto il restante 5%?

Prima di tutto, di che cosa stiamo parlando?

Nel linguaggio aziendale, mission e purpose vengono spesso utilizzati come sinonimi. Ma una distinzione può essere utile. La mission descrive prevalentemente ciò che un’organizzazione fa, per chi lo fa e quale valore intende offrire. Il purpose prova a rispondere a una domanda diversa: per quale ragione vale la pena che questa organizzazione esista? La differenza non è soltanto linguistica. Un’impresa può avere una mission perfettamente chiara, produrre ottimi componenti meccanici, consegnarli puntualmente e ricavarne un profitto soddisfacente, senza avere mai riflettuto sul significato più ampio della propria attività. E non c’è nulla di scandaloso.

Il problema nasce quando si presume che, per possedere un purpose, sia necessario attribuirsi una missione grandiosa. Come se produrre bulloni non fosse abbastanza dignitoso e occorresse necessariamente contribuire alla salvezza dell’umanità. Con il rischio di ottenere un risultato paradossale: più lo scopo dichiarato è altisonante, meno le persone che lavorano nell’impresa riescono a riconoscervisi. Forse, anziché cercare un significato straordinario in ciò che facciamo, dovremmo cominciare a osservare quale differenza produce il nostro modo di farlo.

Il primo territorio è dentro l’impresa

Per una microimpresa, il purpose può cominciare dalle persone che ogni mattina varcano la porta dell’azienda. Non è necessario promettere loro un’esperienza trasformativa. Potrebbe già essere molto significativo costruire un ambiente nel quale si lavora con dignità, si sviluppano competenze, si viene ascoltati e si possono affrontare gli errori senza il timore di essere umiliati. Un luogo nel quale le persone non siano considerate soltanto risorse da utilizzare, ma soggetti capaci di crescere e contribuire. Sembra poco?

Proviamo a immaginare quanta differenza possa produrre, nella vita di una persona e della sua famiglia, lavorare in un’organizzazione affidabile, dove gli impegni vengono rispettati, i conflitti possono essere affrontati e il lavoro ben fatto viene riconosciuto. Naturalmente, le piccole dimensioni non garantiscono nulla di tutto questo.

Anzi, in una microimpresa i comportamenti del titolare possono avere un impatto enorme. Un gesto di fiducia può modificare il clima per settimane. Un’umiliazione pubblica può avvelenarlo altrettanto a lungo. Proprio perché le relazioni sono così ravvicinate, la qualità dell’esperienza quotidiana può diventare una componente fondamentale dello scopo dell’organizzazione. E non si tratta di filantropia. Un ambiente in cui le persone stanno bene e possono sviluppare le proprie capacità è anche un ambiente nel quale diventa più facile costruire competenza, responsabilità e continuità.

Il secondo territorio è quello delle relazioni con il contesto

Nessuna impresa, per quanto piccola, esiste isolatamente. Ogni attività economica partecipa a una rete di relazioni con clienti, fornitori, famiglie, istituzioni e comunità locali. Una microimpresa può non avere alcuna possibilità di influenzare le grandi trasformazioni del pianeta. Ma può incidere concretamente sulla qualità del sistema di cui fa parte.

Può scegliere di pagare puntualmente i fornitori, anche quando avrebbe la forza contrattuale per imporre condizioni diverse. Può costruire rapporti commerciali improntati alla correttezza. Può contribuire alla formazione dei giovani del territorio, collaborare con altre realtà locali o semplicemente diventare un interlocutore del quale ci si può fidare. Non sono gesti eroici.

Sono comportamenti che, ripetuti nel tempo, modificano la qualità delle relazioni e generano effetti che vanno oltre i confini dell’impresa. E qui emerge un aspetto importante: il valore prodotto da un’organizzazione non coincide necessariamente con il valore economico di ciò che vende. Una piccola impresa può contribuire a rendere più affidabile, competente e vivibile il proprio ambiente. Non perché abbia deciso di cambiare il mondo, ma perché ha scelto come stare nel mondo.

Il terzo territorio è il cliente. Quello vero.

Torniamo ai nostri bulloni. Chi li produce potrebbe descrivere il proprio lavoro come la fabbricazione di componenti metallici conformi a determinate specifiche tecniche. Descrizione corretta, ma incompleta.

Per il cliente, quei bulloni possono significare continuità produttiva, sicurezza, riduzione degli imprevisti, tranquillità. Allo stesso modo, un’impresa di pulizie industriali non vende soltanto superfici pulite. Contribuisce a creare condizioni nelle quali altre persone possono lavorare meglio e in sicurezza.

E uno studio che si occupa di contabilità non produce soltanto dichiarazioni fiscali. Può aiutare un imprenditore a orientarsi in una materia complessa, riducendo incertezza e preoccupazioni.

Questo non significa che ogni attività debba essere rivestita di significati edificanti. Significa semplicemente che il senso di ciò che facciamo può emergere osservando le conseguenze che il nostro lavoro produce nella vita degli altri.

A volte basta cambiare la domanda. Non più soltanto: «Che cosa vendiamo?». Ma anche: «Che cosa rendiamo possibile per le persone che si affidano a noi?».

Attenzione, però: il purpose non è una bella frase

A questo punto qualcuno potrebbe essere tentato di raccogliere le considerazioni precedenti, affidarle a un bravo copywriter e ricavarne un manifesto aziendale da appendere all’ingresso.

Operazione perfettamente legittima. Purché non finisca lì. Perché il problema del purpose non è trovare le parole giuste per dichiararlo. È assumersi la responsabilità di renderlo riconoscibile nelle decisioni e nei comportamenti.

Se dichiaro che la crescita delle persone è parte del mio scopo, quanto tempo e quante risorse dedico effettivamente al loro sviluppo? Se sostengo che la fiducia è un valore fondamentale, come mi comporto quando un collaboratore commette un errore? Se affermo di voler contribuire alla qualità delle relazioni con il territorio, come tratto un piccolo fornitore quando si trova in difficoltà?

È qui che entra in gioco l’accountability: la disponibilità a rendere conto della coerenza tra ciò che dichiariamo, le scelte che compiamo e gli effetti che produciamo. Non occorrono necessariamente sofisticati sistemi di misurazione. In una microimpresa, spesso, bastano poche domande ben formulate, qualche indicatore osservabile e la disponibilità ad ascoltare risposte che potrebbero non piacerci.

Soprattutto, occorre partire dal presupposto che il purpose non è una proprietà privata dell’imprenditore. Può nascere da una sua convinzione profonda, certamente. Ma prende forma, si arricchisce e talvolta si trasforma attraverso le relazioni con le persone che partecipano alla vita dell’impresa. Uno scopo che esiste soltanto nella testa del titolare rischia di rimanere una convinzione personale. Per diventare una direzione condivisa deve poter essere riconosciuto, discusso e tradotto in comportamenti.

E finiamo con una domanda per cominciare

Forse il modo migliore per avvicinarsi al purpose di una microimpresa non consiste nell’organizzare un seminario strategico o nel commissionare una dichiarazione d’intenti. Potrebbe essere molto più semplice: cominciare da una conversazione con l’imprenditore, invitandolo a ripensare alla propria esperienza.

«Ripensando agli ultimi mesi, le viene in mente una situazione nella quale ha avuto la sensazione che la sua impresa abbia fatto qualcosa di particolarmente utile o importante per qualcuno?»

Non è necessario cercare episodi straordinari. Potrebbe trattarsi di un problema risolto per un cliente, di un collaboratore che ha imparato qualcosa di nuovo, di un rapporto di fiducia costruito nel tempo. L’importante non è tanto l’episodio in sé, quanto ciò che lo rende significativo agli occhi dell’imprenditore. E soprattutto le connessioni che possono emergere tra quell’esperienza, il modo abituale di lavorare e il valore che l’impresa genera per le persone con cui entra in relazione.

Da queste prime riflessioni, l’imprenditore può cominciare a osservare quanto ciò che considera importante trovi effettivamente spazio nelle decisioni, nei comportamenti e nelle relazioni quotidiane. E, in un secondo momento, coinvolgere anche i collaboratori, individualmente, in un’analoga esplorazione.

Si potrebbe scoprire che ciò che rende significativo il proprio lavoro non coincide necessariamente con ciò che lo rende significativo per l’imprenditore. E che proprio queste differenze possono suggerire nuove possibilità di ridefinizione e integrazione.

Senza bisogno di grandi dichiarazioni o impegnativi esercizi strategici, si può così cominciare a riconoscere ciò che dà senso all’impresa e a compiere scelte che lo rendano sempre più presente nella sua vita quotidiana. Perché il purpose, prima di diventare qualcosa da dichiarare, potrebbe essere qualcosa da imparare a riconoscere. E poi, soprattutto, da praticare.

©Camillo Sperzagni